Минулої осені ми шукали приміщення в Берліні. Я написав в одну організацію з пропозицією про співпрацю і бажаною датою проведення заходу. На лист надійшла відповідь, що цей день уже заброньовано, але можна спробувати провести круглий стіл тижнем раніше.
Я радісно переслав повідомлення нашій Виконавчій директорці і був вельми спантеличений її реакцією:
Дякую. Як ти думаєш, має сенс продовжувати з ними переговори чи потрібно звернутися до когось ще?
За кілька хвилин я розгадав загадку: хоча і Виконавчий директор, і я з України, і ми обидва приблизно однаковий час живемо в Берліні, вона навчалася в Лондоні, я – в Мюнхені. А що я знав на власному досвіді про Лондон?
Одного разу ми покинули галасливе фойє готелю і влаштувалися в кутку закритого для відвідувачів ресторану, де “все одно нікого з персоналу не було”.
Не минуло й десяти хвилин, як до нас підійшов офіціант і сказав:
Мені здається, Вам буде зручніше розташуватися у фоє.
Німець, а тим паче баварець у такій ситуації не церемонився б:
Ви що, не бачили, що ресторан зачинений? Поверніться у фоє… будь ласка.
Тепер же, отримавши пряму і максимально конкретну відповідь від німців, моя колега сприйняла її як ввічливу відмову, так, як її б сформулювали англійці.
Проблеми, що виникають у спілкуванні між представниками різних культур, давно турбують людство. Утім, в Україні, попри те, що йдеться про багатонаціональну державу, культурний код – за винятком деяких нюансів. Така універсальність грає злий жарт з українськими тренерами неформальної освіти, які виходять на міжнародний ринок і не враховують різних культурних кодів учасників, що може призводити до непорозуміння або конфліктів у групі.
Уперше я помітив, наскільки можуть різнитися культури народів, що живуть на території, яка значно поступається за розмірами українській, коли вів семінар у Скоп’є для представників практично всіх балканських націй.
Не тільки румуни очікувано відрізнялися за реакціями та способами донесення інформації від албанців, але навіть на учасниках, які розмовляють схожими мовами – болгарською та македонською – або варіаціями однієї мови, нехай зараз на політичному рівні й стверджують інакше, – сербах, хорватах і чорногорцях, можна було простежити особливості поведінки, зумовлені культурним контекстом, у якому вони зростали.
До неформальної освіти ми ще повернемося, а поки що розглянемо питання типології. Першим, хто серйозно систематизував культурні відмінності, був нідерландський соціальний психолог Герт Хофстеде. Він класифікував культури за такими ознаками (культурними вимірами):
Дистанція або близькість до влади, тобто наскільки більшу чи малу роль відіграє в культурі ієрархія, наскільки ієрархічне або рівноправне суспільство. Наприклад, Україна, де в більшості випадків існує чіткий поділ на начальників і підлеглих, і скандинавські країни, де ці відмінності нівелюються, перебувають на протилежних полюсах цього виміру.
Індивідуалізм чи колективізм, тобто наскільки в культурі важливо дати шанс на реалізацію кожному члену суспільства (США) або ж особисті інтереси мають бути підпорядковані спільній справі (Китай).
Мужність або жіночність, тобто примат досягнення результату за будь-яку ціну (Японія зі знаменитим трудоголізмом) або якості життя (Швеція з комфортними умовами праці, експериментами із запровадження шестигодинного робочого дня, преференціями для сімейних співробітників).
Уникнення невизначеності або прийняття ризиків, тобто поняття, що виражаються, з одного боку, у прагненні не допустити незрозумілих ситуацій і в неприйнятності інших поглядів (багато посткомуністичних країн і держав із сильною релігійною традицією, наприклад, Іспанія чи Португалія), а з іншого – у готовності йти на ризик і відкритість до інших думок і поглядів (Німеччина).
Довгострокова чи короткострокова орієнтація, тобто наскільки в тій чи тій культурі мислять стратегічно і більше (Японія і Китай) або менше (Марокко) замислюються про майбутнє.
Допущення або стриманість, тобто наскільки контроль за власним життям перебуває в руках самої людини (латиноамериканські країни) або наскільки великий вплив на життя зовнішніх обставин.
Хоча модель Хофстеде була розроблена в 1960-1970-х роках і піддавалася критиці від самого початку, досить довго вона залишалася єдиною виразною типологією, що пояснює культурні відмінності. Навіть зараз у своїх тренінгах для цієї мети я нерідко використовую саме її.
Кілька років тому, на семінарі в Гамбурзі, запеклі суперечки викликав “мужній” і “жіночний” вимір: аж надто він віддавав гендерним шовінізмом! І це зайвий раз доводить, що модель втрачає свою актуальність, принаймні в термінах.
Я вдячний групі за те, що ми змогли переформулювати дану опозицію, не втративши споконвічного сенсу, на “націленість на результат” і “турботу про якість життя”.
До речі, додатковий ґендерний вимір, поряд із готовністю та уникненням конфронтації, з’являється в міжнародному проєкті GLOBE, заснованому канадцем Робертом Дж. Гаусом, який розвивається від початку 1990-х рр. і, головним чином, орієнтований на вивчення вираження різних аспектів культур у бізнес-середовищі.
Колективізм тут розпадається на інституціональний (заохочення спільного розподілу ресурсів і спільних дій) і внутрішньогруповий (лояльність і тісна взаємодія всередині організації або сім’ї), останній вимір Гофстеде – допущення та стриманість – виступає складовою частиною інших аспектів, турбота про якість життя виражається через вимір “орієнтація на людину”, а націленість на результат – через “орієнтацію на старанність”.
Безсумнівна перевага моделі GLOBE – поділ на цінності певної культури та втілення цих цінностей на практиці. Так, якщо подивитись на приклад України, впадає в око, що на ціннісному рівні існує доволі високе прагнення (5,07 із 7 пунктів) уникати невизначеності та покладатися на суспільні норми, правила та процедури, але на практиці цей показник перебуває на рівні 2,88.
Навпаки, теоретично відмінності між рівнями влади та управління неохоче сприймаються бізнес-спільнотою (2,88), але на ділі вони вищі, ніж середній показник по всіх країнах-учасницях опитування (5,52 проти 5,17). Утім, як видно з графіка, невідповідності між цінностями та реальністю нерідкі й в інших культурах.
На відміну від застарілої моделі Гофстеде, проєкт GLOBE триває: чергове дослідження, розширене на нові держави, зокрема на країни Балтії та Балканського півострова, Норвегію та Ісландію, Україну, буде презентовано 2021 року. Однак мене від самого початку бентежив занадто пильний фокус проєкту на бізнес-середовище, а я шукав більш універсального підходу – і мої пошуки увінчалися успіхом.
У грудні минулого року, на робочому ретриті, наша Виконавча директорка, про яку я вже писав, намалювала кілька захопливих кривих через вісім шкал, що нагадували виміри Хофстеде, але нечітко їм відповідали.
Ми з колегами спробували визначити всі чотири зображені культури, проте без зусиль упізнали тільки українську криву: думки з приводу ізраїльської, французької та німецької розділилися. Уся вправа зайняла не більше сорока п’яти хвилин, за які, звісно, неможливо було зрозуміти нюанси моделі, і, передчуваючи унікальну знахідку, я попросив почитати дослідження додому.
Очікування не обманули. У фокусі книжки Ерін Мейєр, що вийшла 2014 року і в перекладі отримала назву “Карта культурних відмінностей”, на перший погляд, як і раніше, розташовуються бізнес-комунікації. Це й не дивно: адже сама авторка – професор INSEAD, однієї з провідних міжнародних бізнес-шкіл.
Проте її вражаючий міжкультурний досвід – народилася в Міннесоті, з 2000 року живе в Парижі, тривалий час працювала в Африці та по всій Європі – дозволив їй виокремити закономірності, що виходять далеко за межі переговорних стратегій того чи іншого народу.
На своїх восьми шкалах Мейєр поміщає культури, в яких прийняті:
- низькоконтекстні (без прихованого сенсу) або висококонтекстні (завуальовані) комунікації;
- пряма або непряма критика;
- переконання, засноване на принципах (спочатку теорія, потім практика) або застосуванні (спочатку практика, потім теорія);
- ієрархічність або рівноправність;
- рішення колегіальні або “зверху вниз”;
- довіра, побудована на досвіді спільних справ або стосунків;
- незгоду, що виражається шляхом відкритої конфронтації або розмови віч-на-віч;
- лінійний (пунктуальність і послідовне виконання завдань) або гнучкий час (допущення запізнень або затримок і мультизадачність).
Я не буду зупинятися на кожному пункті, тим паче, що детально про них уже розказано в моєму відеоблозі. Зараз мені хотілося б звернути увагу на деякі зауваження, які логічно випливають із дослідження Мейєр і які необхідно враховувати фахівцям неформальної освіти під час роботи з багатонаціональними групами:
Під час спілкування з представником конкретної культури недостатньо просто подивитися на її положення на шкалі, потрібно співвіднести її з власною культурою. Так, Україна, що перебуває за високим контекстом нарівні з Францією і Сінгапуром, залишатиметься такою для Фінляндії, Великої Британії та США, але стане більш низькоконтекстною для Ірану, Японії або Індонезії. Таке зіставлення корисно мати на увазі як тренеру, так і учасникам, і воно особливо наочно простежується у двокультурних групах.
Як одну з перших вправ на тренінгу можна запропонувати пошукати точки дотику між культурами: це розкріпачить учасників і спонукає їх до більш чуйного ставлення один до одного. Наприклад, на шкалі ієрархії Україна розташовується поруч із Польщею, Індією та Мексикою, а за готовністю висловлювати негативний зворотний зв’язок змагається з Німеччиною, Нідерландами та Ізраїлем.
З одного боку, всі люди схожі: ними можуть рухати одні й ті самі психологічні або фізіологічні імпульси. На майстер-класі в Санкт-Петербурзі присутній бізнесмен так і сказав, що культурні відмінності йому здаються набагато менш істотними, ніж, наприклад, відмінності між чоловіками і жінками.
З іншого боку, кожна людина індивідуальна і може увібрати в себе безліч культур. Коли я викладав у Римі, і наради і навіть лекції ніколи не починалися вчасно, я швидко сприйняв цей аспект італійської культури і перестав з’являтися раніше, ніж із запізненням на годину.
Так само індієць, який живе у Штутгарті, прийшов на семінар у Берліні незадовго до офіційного початку презентації о дев’ятій ранку, на відміну від своїх балканських колег, які спокійно доїдали сніданок у готелі. Тут можна попросити учасників навести власні приклади на взаємопроникнення культур і познайомити їх із концепцією транскультурного суспільства Вольфганга Вельша.
Запропонована класифікації спонукає і до розмови про стереотипи та забобони. Надзвичайно цікаво спостерігати за тим, як одна риса характеру приймається за іншу. Зокрема, готовність до відкритої незгоди часто плутають з емоційністю, і ця інтерференція спрацьовує, коли культура водночас конфронтаційна й емоційна (Греція, Іспанія, Португалія) або, навпаки, уникає конфронтації й не показує емоцій (країни Південно-Східної Азії).
Однак ця модель перестає працювати, щойно в групі з’являються “неемоційні” нідерландці, схильні до відкритої критики, або експресивні латиноамериканці, які уникають прямої конфронтації.
До речі, якщо Вам необхідно організувати захід у конкретній країні, що сильно відрізняється від Вашого культурного коду, звернутися до носія мови, який виріс у тій самій культурі, що й Ви, недостатньо. Мейєр наводить приклад британського менеджера корейського походження, батьки якого ще в юності оселилися у Великій Британії.
Коли компанія попросила його допомогти з переговорами в Кореї, виявилося, що краще б вони поїхали без нього: хоча він чудово розмовляв мовою, поводився як типовий англієць, а корейські партнери очікували від нього дотримання місцевих традицій.
Нарешті, з Мейєр важко не погодитися в тому, що нашу культуру багато в чому формує система шкільної освіти. Коли я читав курс з антиутопій у пермському ліцеї, десятикласники були шоковані моїм проханням поставити парти в коло, щоб вони могли бачити один одного: вони бентежилися, відводили очі, але потім звикли до нової реальності й стали сприймати її як належне.
Навпаки, коли ми з ними дивилися фільм “Хвиля”, де вчитель Райнер Венгер у рамках експерименту із занурення в політичну систему націонал-соціалізму примушує німецьких учнів розташувати парти рядами, останні не можуть собі спершу цього уявити і лише під жорсткою командою підкоряються авторитету “начальника”.
Кожна культура унікальна, немає хороших чи поганих. Однак так само вірно й те, що культури змінюються та еволюціонують: під впливом зовнішніх обставин, через спілкування з іншими культурами та залежно від того, який вибір робимо ми самі.
Якщо ми хочемо, щоб наше суспільство стало більш егалітарним, люди добріше ставилися одне до одного, рішення ухвалювали в консенсусі, а не однією людиною, і водночас ми зберегли свій унікальний культурний код, необхідно починати із себе та своїх тренінгів і показувати нашим учасникам різні можливості для розвитку.